Estas instituciones son aquellas en las que el hombre desarrolla su trabajo y cuyo "modelo patológico" es la alienación.
Cada institución constituye por esencia una empresa común... en la práctica los diversos intereses pueden entrar en colisión, si se pierde la noción de institución como grupo humano organizado y se reducen los objetivos a sólo el lucro, la producción o la satisfacción de necesidades individuales.
Decir que "las empresas están hechas para lucrar•" puede significar la negación de la dimensión institucional: de que cada empresa es un grupo humano, con su historia peculiar, con determinados hombres que la integran, etc. O que cada hombre esta allí como todo entero, con sus necesidades, proyectos y conflictos personales, no simplemente sólo en cuanto trabajador.
La mayor parte de los problemas del ambiente empresarial no son problemas técnicos sino problemas humanos: de relación, de rivalidad entre grupos, de falta de integración, etc. No cabe ninguna duda que si estas cuestiones mejoraran, la productividad se elevaría en forma notoria.
Un clima de "conflicto permanente" produce un desgaste enorme, porque impide la "racionalidad" en la acción. En consecuencia, las respuestas a los problemas y la toma de decisiones se producen habitualmente por reacciones emocionales altamente cargadas de irracionalidad e improvisación, pese a las formas tecnocráticas con que esto quiera disfrazarse.
Imagen del ejecutivo
En tal clima emocional parecen incidir varios factores. Uno de ellos es la "imagen del ejecutivo". La sociedad de consumo nos indujo a copiar un desafortunado modelo de vida que nosotros ingenuamente hemos ido asimilando... Dentro de este modelo de vida de la sociedad de consumo esta incluida la imagen del ejecutivo como "hombre de acción". Pero esta entraña una gran confusión: ese hombre "decidido", "invulnerable", etc., en realidad es un hiperkinético, pero no propiamente un hombre activo. Tal actividad carece de equilibrio y de objetivos claros.
Actitudes ambiguas en las empresas
En íntima relación con lo señalado, el sentimiento de inseguridad suele impregnar la base de las situaciones laborales. Consecuencias del mismo resultan la desconfianza y el espíritu competitivo, la lucha por la supervivencia, las rivalidades y la envidia.
Pero en lo que nosotros queremos poner el acento es sobre el hálito de ilegitimidad, ocultamiento y falta de autenticidad que envuelve las relaciones laborales. No se dicen las cosas con franqueza y sinceridad, se cuidan las apariencias, se muestra lo que nos favorece y se disimula lo menos satisfactorio. Cada uno cuida su imagen y está atento a la suba de posiciones...
Asociado a lo dicho, señalemos que predomina también la resistencia al cambio y se teme la participación.
Llamando las cosas por su nombre diremos que en general los superiores temen la participación de los inferiores, porque esto podría poner en evidencia sus falencias
Siempre se habla de la "crisis". Nosotros no negamos la situación crítica que hoy se vive pero queremos evitar que se la use como pretexto para no resolver lo que sí sería posible pese a la crisis.
¿Las empresas no funcionan a causa de la crisis o la crisis se debe en gran parte a la ineficiencia de las empresas? Tal vez lo más sensato sea que cada uno se ponga a recomponer su propio navío, en vez de esperar pasivamente que pase la tormenta.
Dimensión de las organizaciones
Otra cuestión que no se debe soslayar es el referente a la envergadura de las organizaciones.
Todos los organismos tienen su límite para su crecimiento óptimo, más allá dle cual se hipertrofian perjudicialmente.
Nosotros queremos partir de un axioma: las dimensiones de una institución, ya que los hombres son sus destinatarios, debe ser "humanamente aptas" (es decir: deben estar dentro de los márgenes en los que los seres humanos pueden funcionar sanamente).
Y precisamente a esto parecen no responder las "grandes organizaciones". A nuestro entender, su crecimiento va produciendo una progresiva y natural dispersión, hasta que la unidad del conjunto se hace insostenible y entran el caos y la falta de organización.
Nuestra hipótesis es que la vida humana requiere el ámbito de los pequeños grupos como su espacio natural y sólo a través de ellos se integra a conjuntos mayores... Toda institución tiene ante sí el desafío de armonizar la unidad de su estructura con la multiplicidad y caridad de sus miembros: cuando opta por una u otra, fracasa.
La burocracia
Con el avance tecnológico, se ha ido facilitando la ubicación progresiva de un estamento de "expertos" que, entre el poder político o Estado y la población por un lado no detentan el poder pero lo condicionan en forma absoluta; y por otro, dictan a la población "lo que es necesario hacer", "como mandato ineludible del progreso" o "según las leyes ineludibles del mercado".
Tales especialistas son ineptos para asumir ese papel directriz porque conocen unilateralmente la realidad, según el enfoque exclusivo de su especialidad. De hecho es conjunto de burócratas termina creando un sistema para perpetuarse en su situación de privilegio: consolidar sus posiciones, hacerse indispensables y lograr poder en su propio beneficio.
En esto consiste la burocracia.
Nosotros creemos que es justamente dentro de cada institución donde podemos quebrar la trampa del cientificismo tecnocrático: en ese ámbito, el proceso de burocratización resulta controlable.
Empresas familiares
La reflexión de la tipología institucional, aplicada al terreno laboral la queremos ejemplificar a través del análisis de un tipo particular de instituciones: las empresas familiares agríciola-ganaderas.
Su importancia se pone de relieve apenas tomamos en cuenta que, fuera de las grandes ciudades, la mayor parte de las empresas del país entra dentro de esta categoría. Más aún si a esto añadimos que lo que diremos valdrá casi íntegramente para todas las empresas familiares.
Estas empresas poseen una idiosincracia peculiar en su funcionamiento y mecanismos emocionales particulares que las hace especialmente apropiadas para la interpretación psicológica. Algunos de sus rasgos distintivos son:
Habitualmente la empresa ha tenido un "fundador" que en la mayoría de los casos estableció un sistema de funcionamiento "paternalista".
Con el tiempo y el crecimiento progresivo de la empresa y de sus miembros, el sistema empieza a denotar sus limitaciones, especialmente una vez desaparecido el fundador.
Pero el tipo de funcionamiento, ya cristalizado, de hace difícil de modificar. Hábitos funcionales y mentales han ido formando una constelación de ideas y emociones que vamos a denominar "mito familiar".
Este se fue gestando a través de la historia de la "familia-empresa", amalgamándose estos dos conceptos de manera tal que en determinado momento ya se hicieron difíciles de distinguir. De ahí en más, no se sabrá si la empresa debe estar al servicio de la familia o viceversa.
En tales casos es interesante ver cómo el mito familiar fuertemente cargado de fantasías y connotaciones afectivas, tabúes, prejuicios, etc. inhibe la objetividad, la capacidad crítica y la autonomía de los miembros. Y con qué frecuencia estas empresas tienen en su historia situaciones irresueltas que quedan enquistadas, como ataduras que no permiten la solución que refuerzan la resistencia al cambio.
Se va a perpetuar así, un funcionamiento informal. No habrá información clara, "oficial", completa y para todos. Los que participan en tareas directivas o gerenciales monopolizan la información y toman decisiones libremente, como si fueran los únicos socios.
Cualquier intento de usar criterios realistas o revisar la situación con sentido crítico y racionalizar el funcionamiento, va a ser vivido como un peligro para la unión de la familia y de la empresa.
El clan familiar no permite la independencia de nadie. En general, el clan se defiende de todo elemento extraño desvalorizando a los de afuera y autocomplaciéndose en un encierro en sí.
El conflicto emocional suele ser este: los miembros de la familia empresa no viven sus bienes materiales como medios, subordinados al bien de las personas y de su "proyecto personal", sino que ellas, en cuanto miembros de la familia, "deben" (mandato moral) subordinarse a la empresa familiar.
Pero, al mismo tiempo, esos bienes están implícitamente "idealizados": son las “dadivas" de una "deidad protectora" que los alimenta, sin la cual no podrían sobrevivir y ante la que deben deponerse toda autonomía y libertad individuales. Como se ve, todo ello constituye un meduloso material a interpretar por parte de la psicología profunda.
Puede ocurrir que la estructura familiar no concuerde con la organización requerida por una empresa (por ejemplo dos herederos pero un solo puesto para gerente), que exige ordenamiento y planificación en función de objetivos previos.
Por lo tanto, en una empresa familiar se corre el peligro de sacrificar la racionalidad de la institución por adecuarla a los requerimientos familiares, con el ilusorio deseo de preservar en esta forma la armonía familiar.
Se plantea entonces como vital la distinción de funciones y de ámbitos. En la práctica se trasladan los conflictos del ámbito familiar al empresarial y viceversa, afectando a ambos sin beneficio para ninguno. Por el contrario, cuando se deslindan adecuadamente ambas áreas, paradójicamente y en contra de los infundados temores previos, se preservan de hecho la unión de la familia y la eficiencia de la empresa.
Mientras se mantenga esa fusión, la dinámica empresarial será confusa, se caracterizará por la resistencia al cambio y se tornará ineficiente. Será difícil lograr sentido de organización, de trabajo disciplinado, de comunicación seria y formal o de racional distribución de tareas y beneficios.
Lo más significativo de todo esto son los sútiles mecanismos psicológicos con los que se encubre la verdad de la situación: en realidad, son equivalentes y casi idénticos a los que configuran, en el plano individual, un comportamiento neurótico.
El camino está en que un funcionamiento, en gran parte determinado por tabúes y factores emocionales de resistencia al cambio, ceda paso a una actitud objetiva y lúcida, capaz de pensar la realidad sin distorsiones y con la creatividad suficiente como para que cada empresa encuentre fórmulas adecuadas.
Cada institución constituye por esencia una empresa común... en la práctica los diversos intereses pueden entrar en colisión, si se pierde la noción de institución como grupo humano organizado y se reducen los objetivos a sólo el lucro, la producción o la satisfacción de necesidades individuales.
Decir que "las empresas están hechas para lucrar•" puede significar la negación de la dimensión institucional: de que cada empresa es un grupo humano, con su historia peculiar, con determinados hombres que la integran, etc. O que cada hombre esta allí como todo entero, con sus necesidades, proyectos y conflictos personales, no simplemente sólo en cuanto trabajador.
La mayor parte de los problemas del ambiente empresarial no son problemas técnicos sino problemas humanos: de relación, de rivalidad entre grupos, de falta de integración, etc. No cabe ninguna duda que si estas cuestiones mejoraran, la productividad se elevaría en forma notoria.
Un clima de "conflicto permanente" produce un desgaste enorme, porque impide la "racionalidad" en la acción. En consecuencia, las respuestas a los problemas y la toma de decisiones se producen habitualmente por reacciones emocionales altamente cargadas de irracionalidad e improvisación, pese a las formas tecnocráticas con que esto quiera disfrazarse.
Imagen del ejecutivo
En tal clima emocional parecen incidir varios factores. Uno de ellos es la "imagen del ejecutivo". La sociedad de consumo nos indujo a copiar un desafortunado modelo de vida que nosotros ingenuamente hemos ido asimilando... Dentro de este modelo de vida de la sociedad de consumo esta incluida la imagen del ejecutivo como "hombre de acción". Pero esta entraña una gran confusión: ese hombre "decidido", "invulnerable", etc., en realidad es un hiperkinético, pero no propiamente un hombre activo. Tal actividad carece de equilibrio y de objetivos claros.
Actitudes ambiguas en las empresas
En íntima relación con lo señalado, el sentimiento de inseguridad suele impregnar la base de las situaciones laborales. Consecuencias del mismo resultan la desconfianza y el espíritu competitivo, la lucha por la supervivencia, las rivalidades y la envidia.
Pero en lo que nosotros queremos poner el acento es sobre el hálito de ilegitimidad, ocultamiento y falta de autenticidad que envuelve las relaciones laborales. No se dicen las cosas con franqueza y sinceridad, se cuidan las apariencias, se muestra lo que nos favorece y se disimula lo menos satisfactorio. Cada uno cuida su imagen y está atento a la suba de posiciones...
Asociado a lo dicho, señalemos que predomina también la resistencia al cambio y se teme la participación.
Llamando las cosas por su nombre diremos que en general los superiores temen la participación de los inferiores, porque esto podría poner en evidencia sus falencias
Siempre se habla de la "crisis". Nosotros no negamos la situación crítica que hoy se vive pero queremos evitar que se la use como pretexto para no resolver lo que sí sería posible pese a la crisis.
¿Las empresas no funcionan a causa de la crisis o la crisis se debe en gran parte a la ineficiencia de las empresas? Tal vez lo más sensato sea que cada uno se ponga a recomponer su propio navío, en vez de esperar pasivamente que pase la tormenta.
Dimensión de las organizaciones
Otra cuestión que no se debe soslayar es el referente a la envergadura de las organizaciones.
Todos los organismos tienen su límite para su crecimiento óptimo, más allá dle cual se hipertrofian perjudicialmente.
Nosotros queremos partir de un axioma: las dimensiones de una institución, ya que los hombres son sus destinatarios, debe ser "humanamente aptas" (es decir: deben estar dentro de los márgenes en los que los seres humanos pueden funcionar sanamente).
Y precisamente a esto parecen no responder las "grandes organizaciones". A nuestro entender, su crecimiento va produciendo una progresiva y natural dispersión, hasta que la unidad del conjunto se hace insostenible y entran el caos y la falta de organización.
Nuestra hipótesis es que la vida humana requiere el ámbito de los pequeños grupos como su espacio natural y sólo a través de ellos se integra a conjuntos mayores... Toda institución tiene ante sí el desafío de armonizar la unidad de su estructura con la multiplicidad y caridad de sus miembros: cuando opta por una u otra, fracasa.
La burocracia
Con el avance tecnológico, se ha ido facilitando la ubicación progresiva de un estamento de "expertos" que, entre el poder político o Estado y la población por un lado no detentan el poder pero lo condicionan en forma absoluta; y por otro, dictan a la población "lo que es necesario hacer", "como mandato ineludible del progreso" o "según las leyes ineludibles del mercado".
Tales especialistas son ineptos para asumir ese papel directriz porque conocen unilateralmente la realidad, según el enfoque exclusivo de su especialidad. De hecho es conjunto de burócratas termina creando un sistema para perpetuarse en su situación de privilegio: consolidar sus posiciones, hacerse indispensables y lograr poder en su propio beneficio.
En esto consiste la burocracia.
Nosotros creemos que es justamente dentro de cada institución donde podemos quebrar la trampa del cientificismo tecnocrático: en ese ámbito, el proceso de burocratización resulta controlable.
Empresas familiares
La reflexión de la tipología institucional, aplicada al terreno laboral la queremos ejemplificar a través del análisis de un tipo particular de instituciones: las empresas familiares agríciola-ganaderas.
Su importancia se pone de relieve apenas tomamos en cuenta que, fuera de las grandes ciudades, la mayor parte de las empresas del país entra dentro de esta categoría. Más aún si a esto añadimos que lo que diremos valdrá casi íntegramente para todas las empresas familiares.
Estas empresas poseen una idiosincracia peculiar en su funcionamiento y mecanismos emocionales particulares que las hace especialmente apropiadas para la interpretación psicológica. Algunos de sus rasgos distintivos son:
Habitualmente la empresa ha tenido un "fundador" que en la mayoría de los casos estableció un sistema de funcionamiento "paternalista".
Con el tiempo y el crecimiento progresivo de la empresa y de sus miembros, el sistema empieza a denotar sus limitaciones, especialmente una vez desaparecido el fundador.
Pero el tipo de funcionamiento, ya cristalizado, de hace difícil de modificar. Hábitos funcionales y mentales han ido formando una constelación de ideas y emociones que vamos a denominar "mito familiar".
Este se fue gestando a través de la historia de la "familia-empresa", amalgamándose estos dos conceptos de manera tal que en determinado momento ya se hicieron difíciles de distinguir. De ahí en más, no se sabrá si la empresa debe estar al servicio de la familia o viceversa.
En tales casos es interesante ver cómo el mito familiar fuertemente cargado de fantasías y connotaciones afectivas, tabúes, prejuicios, etc. inhibe la objetividad, la capacidad crítica y la autonomía de los miembros. Y con qué frecuencia estas empresas tienen en su historia situaciones irresueltas que quedan enquistadas, como ataduras que no permiten la solución que refuerzan la resistencia al cambio.
Se va a perpetuar así, un funcionamiento informal. No habrá información clara, "oficial", completa y para todos. Los que participan en tareas directivas o gerenciales monopolizan la información y toman decisiones libremente, como si fueran los únicos socios.
Cualquier intento de usar criterios realistas o revisar la situación con sentido crítico y racionalizar el funcionamiento, va a ser vivido como un peligro para la unión de la familia y de la empresa.
El clan familiar no permite la independencia de nadie. En general, el clan se defiende de todo elemento extraño desvalorizando a los de afuera y autocomplaciéndose en un encierro en sí.
El conflicto emocional suele ser este: los miembros de la familia empresa no viven sus bienes materiales como medios, subordinados al bien de las personas y de su "proyecto personal", sino que ellas, en cuanto miembros de la familia, "deben" (mandato moral) subordinarse a la empresa familiar.
Pero, al mismo tiempo, esos bienes están implícitamente "idealizados": son las “dadivas" de una "deidad protectora" que los alimenta, sin la cual no podrían sobrevivir y ante la que deben deponerse toda autonomía y libertad individuales. Como se ve, todo ello constituye un meduloso material a interpretar por parte de la psicología profunda.
Puede ocurrir que la estructura familiar no concuerde con la organización requerida por una empresa (por ejemplo dos herederos pero un solo puesto para gerente), que exige ordenamiento y planificación en función de objetivos previos.
Por lo tanto, en una empresa familiar se corre el peligro de sacrificar la racionalidad de la institución por adecuarla a los requerimientos familiares, con el ilusorio deseo de preservar en esta forma la armonía familiar.
Se plantea entonces como vital la distinción de funciones y de ámbitos. En la práctica se trasladan los conflictos del ámbito familiar al empresarial y viceversa, afectando a ambos sin beneficio para ninguno. Por el contrario, cuando se deslindan adecuadamente ambas áreas, paradójicamente y en contra de los infundados temores previos, se preservan de hecho la unión de la familia y la eficiencia de la empresa.
Mientras se mantenga esa fusión, la dinámica empresarial será confusa, se caracterizará por la resistencia al cambio y se tornará ineficiente. Será difícil lograr sentido de organización, de trabajo disciplinado, de comunicación seria y formal o de racional distribución de tareas y beneficios.
Lo más significativo de todo esto son los sútiles mecanismos psicológicos con los que se encubre la verdad de la situación: en realidad, son equivalentes y casi idénticos a los que configuran, en el plano individual, un comportamiento neurótico.
El camino está en que un funcionamiento, en gran parte determinado por tabúes y factores emocionales de resistencia al cambio, ceda paso a una actitud objetiva y lúcida, capaz de pensar la realidad sin distorsiones y con la creatividad suficiente como para que cada empresa encuentre fórmulas adecuadas.
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