La Estructura Organizacional: Principales Configuraciones

La estructura simple

La estructura simple presenta una mínima diferenciación de unidades y pocos niveles jerárquicos, una división de trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalización de los comportamiento. Es orgánica y la coordinación se alcanza por la supervisión directa.

El tomar decisiones y controlar el funcionamiento es parte del director ejecutivo (parte central y básica de este tipo de estructura). También forman parte los trabajadores y apenas existe staff, mandos intermedios y técnicos de apoyo.
  • Los grupos están formados sobre criterios funcionales y flexibles
  • Su coordinación depende del director ejecutivo.
  • La comunicación es informal entre el director y los demás miembros,
  • El flujo de trabajo es flexible y las tareas son poco especializadas e intercambiables entre los trabajadores,
  • Las decisiones se toman en la dirección lo que hace posible respuestas rápidas.

Condiciones de este tipo de estructura.

Permiten una rápida adaptación ambientes cambiantes de carácter simple. El sistema técnico es de poca complejidad y poca reglamentación. Tienen un grado de burocratización y formalización bajo. Se presenta en organizaciones de tamaño pequeño y de pocos años resistencia.

Ventajas e inconvenientes de las estructuras simples.

Al estar las decisiones centralizadas en la persona del director favorece la flexibilidad y adaptabilidad de las respuestas organizacionales, que esto puede llevar al confusiones entre las cuestiones que son generales y estratégicas y las que se refieren al los problemas concretos, también puede ocurrir que haya decisiones que queden mal atendidas.

El existe el riesgo de depender de unos pocos individuos (los directivos).

Un aspecto positivo es la satisfacción de sus empleados por ser una organización pequeño, con fáciles relaciones interpersonales, sin grandes jerarquías, etcétera. También hay personas que la perciben como altamente restrictivas, los directivos de nivel superior se encontraban más satisfechos en organizaciones pequeñas pero los de nivel medio o bajo lo estaban en organizaciones grandes.

Ha sido criticado por su carácter paternalista, autocrático.

Estructura burocrática de carácter mecánico

Descrita por Max Weber. Son organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajo repetitivos, simples y estandarizados. Tienen muchas reglas y formalización de la comunicación, con amplias unidades de trabajo en el nivel inferior, estructura centralizada de poder y toma decisiones, considerable componente administrativo, con una distinción clara entre línea y staff.

Los distintos tipos de miembros son:
  • Trabajadores, tienen un flujo de trabajo muy racionalizadora, con división de tareas coordinadas por una fuerte formalización y supervisión directa.
  • Componente administrativo, trata de resolver los problemas que puedan surgir. Por una parte está :
  • los supervisores que tienen tres función de: resolver los problemas, trabajar codo los analistas de la tecnología planificación y facilitar el pase de información hacia arriba y hacia abajo.
  • Los analistas y planificadores de la tecnología, analizan y planificarán las tareas como sistema básico de coordinación, introduce un gran número de reglas y normas y una buena dosis de control para reducir incertidumbres.
  • Los directivos, tratan la consecución de un funcionamiento eficiente estudiando nuevos procedimientos y mejoras para la producción, resuelven los conflictos y la supervisión directa. Requieren conocimiento amplio y generalizado frente a la especialización de otros miembros, son responsables del establecimiento de estrategias y planes generales.
En resumen, la burocracia mecánica presenta una configuración estructural inflexible, incapaz de realizar grandes cambios para adaptarse a situaciones complejas, su misión el reducir y controlar los cambios del entorno mediante la reducción de incertidumbre

Condiciones que rodean este tipo de estructura
  1. Son posibles en un entorno estable y simple.
  2. Se encuentra en organizaciones maduras y amplias.
  3. Suelen presentar un sistema técnico regulador para diseñar el trabajo en un proceso de carácter repetitivo y estandarizado.
  4. Tiene control externo que favorece la centralización y formalización.
Algunos problemas relacionados con esta configuración estructural

Es la más eficaz para realizar una serie de tareas repetitivas de carácter simple, pero plantea una serie problemas:
  1. Los problemas humanos en los niveles inferiores, son unidades de trabajo excesivamente atomizadas, rutinarias y sin sentido que hacen del trabajo una experiencia monótona, aburrida y poco satisfactoria. Los trabajadores tienen poca participación en la toma decisiones.
  2. La coordinación, el controlar y dirigir a los trabajadores puso de manifiesto la ingenuidad de los directores científicos. La excesiva diferenciación de tareas hace que sea imposible la coordinación mediante la adaptación directa entre los trabajadores y por ello se recurre a la estandarización de los procedimientos. Es incapaz de prever todas las situaciones por lo que se ha de acudir a la supervisión directa.
  3. Cuando los cambios suceden rápidamente, los directivos deben tomar decisiones para resolver situaciones no previstas, llegando a situaciones de sobrecarga.
  4. Las insuficiencias del sistema adaptativo de estas organizaciones, es la distinción entre formuladores de estrategias e implementadores.
En resumen, esta estructura son organizaciones para realizar tareas estables, no para resolver problemas nuevos. Son trabajos específicos y claramente delimitados y su diseño está realizado como el de las máquinas.

La burocracia profesionalizada

Si la organización ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas complejas, es ineficaz una estructura centralizada. La estructura adecuada ha de combinar la estandarización con la descentralización, está es la burocracia profesionalizada.

Se basa en la coordinación entre sus miembros en la estandarización de habilidades lograda por el entrenamiento y socialización. Los profesionales tienen cierta independencia respecto de sus colegas y están estrechamente vinculados con sus clientes (hospital, universidad).

Basa su funcionamiento en la estandarización de los comportamientos y procedimientos, esta estandarización está fijada por las asociaciones y grupos profesionales y no por la organización.

Son un conjunto de profesionales con conocimientos, habilidades y técnicas especializadas. Uno de los procesos clave es el diagnóstico, clasificación o categorización de la situación para resolver el problema del cliente.

Estas organizaciones resuelven la incertidumbre mediante la clasificación de los clientes en función de los servicios que estos demandan, coincide con una categorización de las funciones de los profesionales que la atienden (categorización funcional).

El personal clave son los profesionales, que desempeñan las tareas centrales. El staff tiene bastante entidad. Los analistas de sistemas tecnológicos, los mandos intermedios o los directivos, juegan un papel menos relevante. Son estructuras muy descentralizadas en aspectos horizontales y verticales. Los profesionales toman como punto de referencia básico las normas y las indicaciones de las asociaciones profesionales.

Las burocracias profesionales tienden a adoptar estructuras democráticas. Los trabajadores controlan las decisiones relacionadas con su propio trabajo y procuran tener el control colectivo de la decisiones administrativas que les afectan. Los directivos administran los medios, no siempre El directivo tiene tampoco poder ya que tiene unas funciones y roles que le dan un poder indirecto dentro de la organización. La dedicación a cuestiones administrativas que les concede un poder táctico, aunque rara vez un poder absoluto en ellas.

Condiciones que requieren estas estructuras

Surgen en ambientes complejos y estables, que requieren procedimientos difíciles y complejos que sólo pueden ser aprendidos por programas de entrenamiento amplios y formalmente establecidos, al ser estable las habilidades procedimientos pueden llegar a ser estandarizados.

El tamaño de la organización y su edad son factores menos importantes. El sistema técnico que es importante, no puede ser ni muy sofisticado, ni excesivamente regulador, ni automatizado.

La jerarquización y poder requiere una distribución democrática en el que el profesional ejerce el control sobre su trabajo y sobre las decisiones que lo afectan.

Cuestiones relacionadas con la burocracia profesionalizada

Esta estructura responde al deseo de autonomía de los miembros, no exige una elevada coordinación con los otros compañeros. Los miembros suelen ser personas con elevada motivación y amplia dedicación. Las características de democracia y autonomía son las que suscitan también los principales problemas: dificultades de coordinación, incompetencia, innovación y respuestas disfuncionales.
  1. Coordinación entre los miembros, la autonomía y descentralización hacen difícil esa coordinación, el sistema de clasificación que delimita las competencias al asignar los casos a uno u otro profesional plantea también problemas.
  2. La incapacidad para resolver los problemas planteados por los profesionales incompetentes.
  3. La incorporación de innovaciones, las organizaciones burocráticas son poco flexibles a los cambios.
  4. Los problemas de coordinación, la incompetencia o la resistencia a la innovación provocan respuestas disfuncionales. Los directivos tratan de resolver estos problemas pero en realidad los agravan. Los cambios se introducen a través de un proceso lento.
  5. La estructura divisionalizada
En la burocracia profesionalizada las entidades eran individuos, aquí son unidades más amplias que forman las distintas divisiones en la organización y están dirigidas y coordinadas por una unidad central, cada división presenta una estructura propia.

Las divisiones están en función de los mercados a los que se pretende servir. Es habitual la repetición departamentos en cada una de las divisiones para lograr una independencia entre ellas, permite a la dirección general la posibilidad de dirigir y controlar un número relativamente amplio de divisiones.

Hay una descentralización del control entre las divisiones, esto no significa una independencia absoluta de cada división.

Tres aspectos son característicos: diferenciación de grandes unidades basada en las demandas del mercado, la descentralización vertical de poder y establecimiento de una estandarización resultados que permite un control general indirecto.

Tienen un papel central los mandos intermedios de nivel superior. Las divisiones pueden presentar otros tipos de estructura, la que más se adapta es la burocracia de carácter mecánico. Se da una cierta descentralización de poder en la dirección general, pero no es necesario que esta descentralización descienda mucho más.

Hay una clara diferenciación entre las tareas y responsabilidades de los directivos generales y los de las divisiones. La comunicación es en buena parte formal.

Una serie de poderes y controles son ostentados por la dirección general:
  1. Determinar las estrategias generales y asignarlos a las distintas divisiones.
  2. Distribuir y asignar recursos financieros a las distintas divisiones.
  3. Controlar los resultados alcanzados.
  4. La selección y designación de los directivos de las divisiones, establecimiento de rotaciones entre los puestos.
  5. Posibilidad de ejercer supervisión directa sobre las divisiones.
  6. Centralizar algunos servicios comunes a las distintas divisiones.
Condiciones que requiere esta estructura

Una de las condiciones esenciales es la diversidad de mercado. El ambiente más adecuado es el estable y simple. Las organizaciones grandes tienen mayor tendencia a organizarse mediante la diferenciación de divisiones debido a la auto-protección. Las organizaciones tienden a diversificar sus productos y servicios con el paso de los años.

En el proceso de divisionalización se distinguen diversos estadios de transición:
  1. El punto de partida suele ser una organización con una forma estructural integrada,
  2. Sub-productos, según se comienza a comercializar algunos de los productos intermedios se da el primer paso hacia la divisionalización aunque sea imperfecta todavía.
  3. Productos relacionados, si avanza independizando mas los procesos de producción y existe una relación entre los distintos productos.
  4. El último paso es cuando esa relación desaparece y se adopta una divisionalización de conglomerado.
Ventajas e inconvenientes de este tipo de estructura

Ventajas:
  • Económicas, facilita una distribución adecuada del capital.
  • Potencia el entrenamiento directivos.
  • Dispersan los riesgos.
  • Tiene mayor capacidad para responder estratégicamente en las divisiones.
Desventajas:

La falta de un control a nivel general logra un desempeño menos eficaz en el caso de que las divisiónes sean organizaciones completamente independientes.

Lo que la hace más eficaz es una dirección general profesionalizada, pero esto puede ser al mismo tiempo el origen de fracasos y disfunciones.

En resumen, este tipo de configuración estructural puede ofrecer ciertas ventajas sobre las organizaciones independientes, pero éstas desaparecerían si se corrigieran las deficiencias de las organizaciones independientes. El control sobre los resultados en muchas ocasiones crea conflictos y dificultades. Es una estructura que se sobrepone a otras estructuras permitiendo un crecimiento importante a las organizaciones y una diferenciación en función de los mercados que ha de atender.

La estructura "adhocrática"

La innovación compleja requiere una nueva estructura caracterizada como "adhocracia". Las “adhocracias” se caracterizan por presentar un estructura orgánica, con poca formalización de los comportamientos y una amplia especialización de los miembros. Estos suelen agruparse en unidades funcionales flexibles y se organizan en pequeños equipos de estudio de proyectos en función de las demandas de los clientes. La coordinación se logra mediante la adaptación mutua y existe una considerable descentralización del poder.

Son organizaciones innovadoras y no pueden fundamentar su coordinación en la estandarización, tampoco admiten divisiones claras entre los miembros.

Una estructura matriz es aquella en la que se procura combinar un doble criterio a la hora de establecer agrupaciones y unidades. Dos directivos son responsables en igual medida, están forzados a ponerse de acuerdo en las diferencias que surgen. Es una estructura que puede plantear más conflictos pero que es más flexible y los pueden resolver en menos tiempo. Los directivos y responsables abundan en estas organizaciones para potenciar su descentralización.

Los niveles directivos desempeñan funciones de coordinación entre los distintos proyectos similares. El staff de apoyo, managers de línea y trabajadores profesionales, juegan un papel central.

El establecimiento y la formulación estrategias no están claramente asignadas a ningún grupo, se distribuye entre todos sus miembros. El papel de los directivos es la coordinación y resolución de los conflictos a la hora de decidir qué estrategias van a elegirse.

En resumen, son organizaciones que hacen posible la búsqueda de innovaciones y de soluciones a problemas no resueltos. Su estructura, flexible y descentralizada, no puede basarse en la estandarización. Los miembros han de tener un nivel de formación muy elevado y capacidad para tomar decisiones. La estructura matriz y la adaptación directa entre ellos son los dos aspectos más característicos.

Condiciones que rodean a este tipo de estructura
  • El contexto ambiental, es de carácter dinámico y complejo, existen múltiples y dispares fuerzas que influyen sobre la organización.
  • Son las organizaciones jóvenes las que desarrollan una configuración adhocrática. El paso del tiempo puede llevarlas a una cierta burocratización.
Algunas cuestiones relacionadas con este tipo de estructura

No ha sido suficientemente estudiada ya que es la de más reciente aparición.

Se han formulado una serie de cuestiones y problemas:
  1. Problemas a aquellos de sus miembros que tienen una baja tolerancia a la ambigüedad, produce sentimiento de inseguridad y disminuye el grado de satisfacción.
  2. Problemas de eficiencia, para resolver problemas nuevos y para desarrollar investigaciones innovadoras, ambas tareas son costosas dado nivel especialización del personal.
  3. Cuando la incertidumbre es alta, el control débil y los estandars de ejecución inciertos los miembros del staff tienen mayor riesgo de ejercer la discreción en favor intereses y valores no organizacionales. La eficacia interna es baja si se la compara con la de una organización burocrática.
La adhocracia puede ser adecuada para desarrollar innovaciones pero no resulta eficiente ni competitiva para llevar a cabo tareas que pueden realizarse mediante otras estructuras.

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