Toma de Decisiones en la Organización

Modelos conceptuales en toma de decisiones

Se han elaborado desde dos perspectivas diferentes: normativa y descriptiva.
  • Modelos normativos, como deben tomarse decisiones y qué condiciones se han de cumplir en ellas. Han sido desarrollados por economistas, analistas, matemáticos. Han partido de un hombre completamente racional que coincide con la descripción de él "hombre económico" de la teoría clásica.
  • Modelos descriptivos, pretenden simular la conducta de los decisores en los tipos de problemas a los que se aplica el modelo. Desarrollados por psicólogos. Parten de "el hombre administrativo" que tiene más en cuenta los fenómenos empíricos en la toma decisiones.
" El hombre económico "

El decisor hace selecciones óptimas en un ambiente muy especificado y claramente definido. Se presume que el hombre económico:
  1. Está completamente informado,
  2. Es infinitamente sensible a los cambios de la situación,
  3. Hace elecciones completamente racionales.
Su comportamiento vendría descrito por:

1. Conoce todo el conjunto alternativas relevantes para la situación.

2. Conoce las consecuencias que van unidas a cada alternativa, este conocimiento puede ser de tres tipos:
  • En situaciones de certidumbre,
  • En situaciones de riesgo,
  • En situaciones de incertidumbre.
3. Disponen de una función de utilidad, es decir, de una preferencia de ordenación, una jerarquización entre toda las consecuencias.

4. Selecciona la alternativa que conduce al grupo preferido del consecuencias:
  • En caso de certidumbre la alternativa a seleccionar resulta evidente.
  • En caso de riesgo una selección racional indica la alternativa para la cual la compensación esperada es mayor.
  • En caso incertidumbre, la elección completamente racional resulta problemática, reglas del “riesgo mínimo".
Este modelo se establece sobre tres supuestos que difícilmente se cumplen:
  1. Todas las alternativas relevantes le son dadas al decisor.
  2. Todas las consecuencias a cada alternativa se conocen.
  3. El hombre racional tiene una ordenación de comparaciones completa para todo lo grupos posibles de consecuencias.
" El hombre administrativo "

Simon, es uno de los críticos del modelo económico de hombre, las personas no son tan racionales. El hombre administrativo toma decisiones fundamentadas en una racionalidad limitada, intervienen hechos y valores, se buscan resultados satisfactorios en lugar de soluciones óptimas, en muchas ocasiones se adoptan en colaboración con otros.

1. Hechos y valores en la toma decisiones, las decisiones implican, junto con las cuestiones de hecho, otras de valor. Las primeras han de poderse determinar empíricamente y las segundas depende del sistema de valores del individuo. Unas decisiones se centran principalmente en cuestiones de hecho y otras en cuestiones de valor. Cuando la decisiones tratan de determinar finalidades últimas, la llamaremos "juicios de valor", cuando impliquen el logro de tales finalidades la llamaremos "juicios de hecho". El comportamiento es finalista, seguía por metas, es racional ya que elige alternativas. La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas medios-fines y viene limitada en la toma de decisiones por elementos de valor.

2. Racionalidad limitada, la racionalidad viene limitada por las características psicológicas del sujeto. La capacidad de procesamiento de información es finita y ello condiciona la toma de decisiónes. En las decisiones el sujeto más que conocer toda las alternativas, tiene que descubrirlas mediante búsqueda. Esa búsqueda es estimulada cuando no se consiguen los objetivos y continua hasta encontrar una alternativa. El sujeto ha de poder prever o anticipar las consecuencias de esa alternativa y compararla con las de las otras. Hay limitaciones que impiden un conocimiento exhaustivo de toda las consecuencias. La clave central en este tema está en la capacidad de atención del sujeto y dado que ésta es limitada, la teoría de la racionalidad limitada son teorías de ubicación de la atención. El sujeto no apunta a soluciones óptimas, sino que sólo sigue buscando hasta que encuentra alguna que resulte satisfactoria.

3. Decisiones satisfactorias vs. decisiones óptimas, hay también limitaciones de la falta de capacidad para procesar y computar todos los datos relevantes, simplificación del proceso de elección. El hombre administrativo continúa en su proceso de búsqueda hasta que encuentra una alternativa que satisface los mínimos, una vez encontrada lo más probable es que detenga la búsqueda. La optimización de la utilidad es constante a lo largo del tiempo. Si la búsqueda de una alternativa aceptable ha sido infructuosa durante un tiempo considerable, el decisor reduce los mínimos establecidos aceptando alternativas antes rechazadas. El concepto de decisión satisfactoria está relacionado con el nivel de aspiración. La necesidad de una teoría administrativa reside en el hecho de que existen en la práctica límites a la racionalidad humana y que esos límites no son estáticos. Una aproximación similar a la de Simon es la teoría del incrementalismo: la decisiones tienden a ser incrementales, en lugar de basarse en un conjunto de objetivos claramente delimitados. El decisor adopta secuencialmente decisiones parciales que tratan de responder a las presiones externas. Insisten en el ajuste progresivo de los niveles aceptables en función de los resultados de anteriores decisiones. Introduce el hecho de que muchas decisiones no son productos de la actividad mental y comportamental de un único sujeto sino de varios.

4. Decisiones colectivas, una decisión es frecuente que dependa de dos o más personas, caso difícil de explicar desde la teoría del hombre económico. Los diferentes miembros pueden tener mínimos diferentes para aceptar una alternativa como satisfactoria. Una decisión unánime será analizando alternativas hasta encontrar una que permita la satisfacción de los niveles mínimos de todos los miembros. Una decisión mayoritaria considerará alternativas hasta encontrar una que cumpla las expectativas mínimas de la mayor parte de los miembros.

Tipologías de la toma de decisiones

Simon, en función de:

1. La programabilidad de la tarea, diferencia entre:
  • decisiones programadas, se desarrollan de acuerdo con un plan establecido en ocasiones anteriores, son respuestas de rutina, los datos disponibles suelen ser completos y delimitados, y los procedimientos a emplear conocidos (decisión estructurada).
  • decisiones no programadas, No tienen carácter repetitivo, los datos son incompletos y mal estructurados y los procedimientos no están establecidos ni definidos (decisión no estructurada). Un tipo intermedio sería una estructuración parcial.
2. Las características de la conexión entre las alternativas y sus consecuencias:
  • Situaciones de certidumbre, toda las alternativas de acción y sus respectivas consecuencias son conocidas.
  • Situación de riesgo, cada alternativa presenta más de una consecuencia y el decisor conoce la probabilidad de que ocurra cada una de ellas.
  • Situación de incertidumbre, no conoce ni el número de consecuencias posibles de cada alternativa ni la probabilidad de que ocurra cada una de ellas.
  • Situaciones de competición, existe un oponente al decisor cuyos objetivos, intenciones y elecciones pueden entrar en conflicto con los del este.
3. Número de sujetos que participan en la decisión:
  • puede ser un único individuo que aplique sus conocimientos, percepciones y juicios
  • o pueden ser dos o más personas.
4. Número de objetivos que se persiguen en la decisión:
  • un único objetivo, elección entre las alternativas en función de la mayor o menor eficacia de estas en la consecución de ese objetivo.
  • Dos o más objetivos, un determinado objetivo puede dificultar la satisfacción de otros.
Los criterios considerados pueden aparecer combinados entre sí, pero no al azar.

El proceso de toma de decisiones

Reitman, han representado la toma decisiones por un vector de tres componentes (A, B,-->). El primero es el estadio inicial, el segundo el estadio terminal o deseado, y el tercero las transformaciones para pasar de el primero al segundo.

Condiciones para un proceso de decisión:
  1. Que exista una diferencia entre el estado inicial y el final.
  2. Que el sujeto este motivado para resolver el problema.
  3. Disponibilidad de recursos y capacidades para obtener soluciones.
Simon, distingue cuatro estadios:
  1. Inteligencia, se exploran los ambientes externos e internos.
  2. Diseño, alternativa de acción disponibles.
  3. Elección, se selecciona una de las alternativas.
  4. Revisión, se evaluan las elecciones ya tomadas.
Eilon, ha desarrollado fundamentalmente las dos primeras fases en un modelo de ocho pasos.

Jarnis, establece cinco fases:
  1. Conciencia del problema, el sujeto o grupo toma conciencia de un determinado problema.
  2. Búsqueda de alternativas.
  3. Ponderación de las alternativas.
  4. Deliberación acerca del modo de llevar a cabo una alternativa preferida.
  5. Elección.
Algunos factores que influyen en la toma de decisiones

Unos provienen de las características del sujeto y otros de la situación y de la organización. Existen también constricciones extra-organizacionales, sociales, económicas y políticas.

Las características del decisor

La complejidad de las situaciones y de los problemas requiere una simplificación de las premisas. En todo proceso de decisión intervienen procesos psicológicos racionales e intencionales. En cada etapa los procesos psicológicos pueden intervenir con aspectos diferenciales.

Habilidades perceptuales.

El modo de percibir un problema por parte de un decisor es uno de los principales determinantes del grado de incertidumbre, complejidad y conflicto que identifica.

Capacidad de procesamiento de información

El procesamiento de la información establece los límites y la calidad de las estrategias disponibles y su valor diferencial.
  • La dimensión abstracción-concreción, ha sido considerada en relación con la toma decisiones. Los defensores que presentan un estructura conceptual abstracta están más orientados hacia la búsqueda de información y procesan mayor cantidad de ésta en situaciones complejas.
  • Otra dimensión es el grado de dogmatismo. Una actitud dogmática hace de los sujetos decisores rápidos, consideran poca información antes de tomar sus decisiones y las mantienen de manera bastante inflexible.
  • Una tercera dimensión es el grado de flexibilidad para considerar un cambio de la decisión una vez tomada.
Actitudes y valores

Las actitudes y los valores ponderan la información recibida. También los estados emocionales inciden en las decisiones.

Aspectos de personalidad

Orientación hacia el poder vs. orientación ideológica, emocionalidad vs. objetividad, creatividad vs. sentido común, la propensión al riesgo. La conducta de riesgo está más influida por las probabilidades de ganar que percibe el sujeto que por las consecuencias o resultados de esas ganancias.

Los factores ambientales

Hay incidencia de aspectos grupales sobre la toma de decisiones. También inciden aspectos organizacionales más generales.

La influencia de grupo sobre el decisor

La posición social es una variable que incide en el grado de influencia que recibe. Grupos de referencia externos pueden tener una incidencia mayor en decisiones y conductas de los miembros de la organización que los propios grupos internos. El “groupthink” incide negativamente sobre la toma decisiones.

Factores organizacionales.

La organización establece una serie de limitaciones y constricciones sobre la toma decisiones de los miembros haciendo su conducta más de predictible y coordinada.

Los objetivos y fines, la división del trabajo y de funciones. El clima organizacional, los valores predominantes, los sistema de control, la tecnología y los sistemas de comunicaciones. La jerarquización y el grado de participación. Las presiones de tiempo.

Participación en la toma de decisiones

Toma de decisiones compartida, sin que implique una igualdad total de responsabilidad y protagonismo en el proceso decisión.
  1. Tipo de participación: participación voluntaria y forzada, formal e informal, directa e indirecta. La forzada tiende a ser formal e indirecta mientras que en la voluntaria tiende a ser informal y directa.
  2. Grado de participación, va desde la no participación hasta la participación total.
  3. Tipo de participación en función del estadio, o fase del proceso en la toma de decisiones en la que ésta se da. Descubrimiento, elaboración de propuestas, evaluación de las soluciones, elección de la solución.
Los efectos de la participación y los procesos psicológicos intervinientes

Muchos estudios han puesto de manifiesto los efectos y beneficios que la participación en la toma de decisiones tiene para los miembros de una organización. Dos grandes categorías: incremento de la moral y de la satisfacción laboral, y la eficacia en la producción. Menos estudiados han sido los mecanismos a través de los cuales se producen los mencionados beneficios.

1. Satisfacción y moral, la participación aumenta la probabilidad de que el empleado consiga lo que desea (no siempre ocurre así), depende del grado participación y de la capacidad del individuo.

2. Eficiencia en la producción, dos tipos de mecanismos psicológicos intervienen: los cognitivos y los motivacionales.
  • Factores cognitivos, es el incremento de información, conocimiento y creatividad que pueden aportar a la solución de los problemas. Otro factor es una mayor comprensión de las tareas.
  • Mecanismos motivacionales, la participación reduce la resistencia a la aceptación del decisiones. Incrementa el sentimiento de control y la reducción de la ansiedad. La participación hace que los propios miembros establezcan unos objetivos más ambiciosos.
Toma de decisiones en grupo

Es similar a la decisiones tomadas individualmente, pero más complejo. Se inicia con un intercambio de información entre los miembros, después se da un proceso de interacción por el cual unos miembros tratan de influir sobre otros.

Hay varios tipos de situación:
  1. Dos o más individuos desean cooperar.
  2. Los individuos forman parte de un grupo que se enfrenta ante un problema con múltiples alternativas, no todos ellos persiguen los mismos objetivos, toman una decisión a partir de una situación de competición.
  3. Conflicto claro o implícito acerca de los beneficios que pueden lograrse.
Toma de decisiones en una situación de cooperación

El factor fundamental son las actitudes ante el riesgo. La negociación consiste en encontrar un nivel de riesgo tolerable para todos.

Toma de decisiones en situaciones competitivas con dos o más participantes

Pueden ser de dos tipos:
  1. Estrictamente competitivas, una persona gana a través de una decisión a costa de las pérdidas de la otra u otras.
  2. Y las que no lo son totalmente, situaciones que también permiten posiciones de equilibrio pero que pueden resolverse por procesos de negociación.
Diversas situaciones han sido utilizadas para estudiar este tipo decisiones. “La batalla de la pareja”, un hombre y una mujer tienen dos opciones y al cine o ir al fútbol. El hombre prefiere el fútbol y la mujer el cine, pero ambos prefieren pasar la tarde juntos más que separarse. Hay dos puntos de equilibrio para que se de solución a esta situación ha de intervenir un proceso de persuasión. Otro ejemplo es el “dilema del prisionero”.

Toma de decisiones en situaciones complejas de conflicto

Un proceso complejo en el que cada uno de los participantes recoge información sobre la situación y el problema y va formando percepciones de ellos y de los otros participantes. Todos consideran las diversas alternativas y las consecuencias que pueden tener para ellos y para los otros decisores. Establecen una jerarquización de las alternativas.

Si es imposible identificar una alternativa aceptable para todos, la decisión sólo puede tomarse después de un proceso complejo, el objetivo de cada participante en la decisión es persuadir a los otros. Hay que tener en cuenta los elementos estratégicos y los tácticos de la decisión.

La organización como sistema decisor complejo

Además de los niveles individual y grupal es posible abordar la toma decisiones a nivel de las decisiones organizacionales.

Barnard, insiste en la radical diferencia entre el proceso decisiones en las organizaciones, cuando la decisión es en sus aspectos importantes un proceso social, y el proceso de decisión en los individuos, cuando es un proceso psicológico socialmente condicionado.

Los actos organizacionales son los realizados por personas dominadas por fines organizacional y no personales. Toda contribución organizacional supone por parte de los miembros dos tipos decisiones:
  1. De carácter personal, voluntad de contribuir e implicarse en función de los propios intereses.
  2. De carácter organizacional, en función de los objetivos organizacionales.
Hay que distinguir una personalidad dual, la personalidad privada y la personalidad organizacional hoy caracterizada como rol.

1. Las decisiones personales:
  • Por lo general no pueden ser delegadas,
  • En su proceso de adopción suponen otras decisiones subsidiarias adoptadas por el mismo sujeto,
  • El contenido es específico del sujeto pero el proceso decisión puede no serlo.
2. Las decisiones organizacionales
  • Pueden ser delegadas.
  • Las decisiones subsidiarias pueden haber sido tomadas por otros miembros.
  • Los contenido no son específicos de los individuos que las toman aunque los procesos suelen estar especificados con claridad.
Esta concepción ha sido desarrollado en dos líneas:
  1. La consideración de la organización como una unidad de toma de decisiones.
  2. Su consideración como sistema de comunicación complejo que hace posible las decisiones organizacionales en los centros decisiones pertinentes.

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